Examen inf2990 gestion de projet solutionnaire automne 2011
Télécharger PDFLes Stratégies Clés pour le Contrôle des Risques en Gestion de Projet
La gestion des risques est une composante essentielle de tout projet. Identifier, analyser et planifier des réponses aux risques permet d'assurer la réussite et la stabilité du projet. Voici les cinq stratégies fondamentales pour contrôler les risques, chacune accompagnée d'un exemple concret.
1. Accepter le risque
Cette stratégie consiste à décider de ne pas prendre de mesures préventives contre un risque, souvent parce que son impact est jugé faible ou que le coût de mitigation est trop élevé par rapport au bénéfice attendu. L'exemple typique est de ne rien faire, en gardant une surveillance.
2. Éviter le risque
Il s'agit de modifier le plan du projet pour éliminer complètement la menace du risque ou les conditions qui le causent. Un exemple courant est d'utiliser une technologie éprouvée et connue (peu risquée) plutôt qu'une technologie émergente et potentiellement risquée pour une composante clé du projet.
3. Transférer le risque
Cette approche consiste à déplacer la responsabilité de la gestion du risque, ainsi que ses conséquences, vers une tierce partie. Cela peut se faire par l'assurance, des garanties, ou en reléguant une source de risque à un sous-traitant qui a une meilleure expertise pour le gérer.
4. Réduire l'incertitude
Le but est de diminuer la probabilité d'occurrence d'un risque ou son impact potentiel s'il se manifeste. Le prototypage précoce dans le cycle de développement d'un logiciel est un excellent exemple, car il permet d'identifier et de résoudre des problèmes avant qu'ils ne deviennent critiques et coûteux.
5. Prévenir le risque
Cela implique de mettre en place des actions pour empêcher le risque de se produire ou minimiser son impact dès le départ. Cela inclut l'établissement d'un plan de contingence, c'est-à-dire un plan d'action préétabli qui sera mis en œuvre si un risque identifié se concrétise, assurant une réponse rapide et efficace.
Concepts Clés en Gestion de Projet
1. Intrants de l'Analyse pour l'Organigramme Technique
L'analyse menant à l'organigramme technique (WBS - Work Breakdown Structure) inclut les résultats attendus, le SRS (Spécification des Exigences Logiciel), les biens livrables du projet et les normes. La planification opérationnelle n'est pas un intrant direct de cette analyse, mais un résultat ou une phase ultérieure.
2. Facteur d'Échec de Projet selon le Standish Group
Selon le Standish Group, le facteur le plus important d'échec d'un projet est le manque d'implication de l'utilisateur. Une mauvaise communication ou une faible participation des utilisateurs finaux peut mener à des produits qui ne répondent pas aux besoins réels.
3. Les Trois Contraintes Fondamentales d’un Projet
Les trois contraintes fondamentales et interconnectées de tout projet sont le temps, le coût et la qualité. Un changement dans l'une de ces contraintes affecte généralement les deux autres.
4. Structures Organisationnelles et Autorité
La structure organisationnelle qui offre le plus d'autorité aux directeurs fonctionnels est la structure fonctionnelle. Dans ce type d'organisation, les projets sont gérés au sein des départements fonctionnels existants.
5. Degré d'Incertitude Lié à un Risque
Le degré d'incertitude relié à un risque est adéquatement représenté par une probabilité 0 < probabilité < 1. Une probabilité de 0 signifie que l'événement est impossible, et une probabilité de 1 signifie qu'il est certain. Un risque est par définition incertain.
6. Relations de Précédence entre Tâches
Sachant que la tâche j précède la tâche i (où DH = Date au plus tôt, FH = Fin au plus tôt, DT = Date au plus tard, FT = Fin au plus tard), l'énoncé qui n'est pas toujours vrai est DTi = FTj. Les autres relations (DHj < FHj, DHj < DTj, DTi < FTi) sont généralement vraies pour des tâches avec des durées positives et un chemin potentiel.
7. Modèle CMM : Niveau de Maturité le Plus Élevé
Dans le modèle CMM (Capability Maturity Model), le plus haut niveau de maturité est appelé Optimisé. Ce niveau se caractérise par une amélioration continue des processus basée sur des retours quantitatifs.
8. Niveaux Maximaux d'un Organigramme Technique Hybride
Le nombre maximal de niveaux d'un modèle d'organigramme technique (WBS) hybride est illimité, car la décomposition peut être effectuée jusqu'à ce que les paquets de travail soient suffisamment petits pour être gérés efficacement.
9. Étapes Non Liées au Calcul du Chemin Critique
Parmi les étapes de planification opérationnelle, l'estimation des coûts des ressources n'est pas directement liée au calcul du chemin critique et des marges. Le chemin critique se concentre sur les durées des tâches et leurs dépendances logiques.
10. Intrus dans les Coûts de Projet
Dans la liste des coûts de projet (salaire annuel du concepteur, coûts salariaux, frais généraux, salaire annuel du chef de projet), l'intrus est le profit. Le profit n'est pas un coût, mais une marge ajoutée au coût total pour déterminer le prix de vente ou de facturation.
Calculer le Tarif Horaire Vendant d'un Analyste Senior
Comprendre la structure de coûts et de profit est essentiel pour fixer des tarifs compétitifs et rentables. Voici un exemple détaillé du calcul du tarif horaire vendant pour un analyste senior, en prenant en compte les salaires, les charges, les frais généraux et la marge de profit.
Rémunération annuelle : 80 000 $
Nombre annuel d'heures rémunérées : 1820 heures (basé sur 35 heures/semaine * 52 semaines)
Salaire horaire perçu par la personne : 80 000 $ / 1820 h = 43,96 $
Majoration pour les coûts salariaux (15 %) : 43,96 $ * (1 + 0,15) = 50,55 $
Coût horaire du salaire pour l'employeur (avec charges) : 50,55 $
Nombre d'heures facturables par an : 1200 heures
Coefficient de charge (Taux d'utilisation) : 1200 h / 1820 h = 0,659 ou 65,9 %
Coût horaire majoré du salaire (proratisé sur les heures facturables) : 50,55 $ / 0,659 = 76,66 $
Imputation des frais généraux (20 % du coût horaire majoré) : 76,66 $ * (1 + 0,20) = 92,00 $
Tarif horaire sans profit : 92,00 $
Profit (15 % sur le tarif sans profit) : 92,00 $ * (1 + 0,15) = 105,80 $
Tarif horaire vendant final : 105,80 $
Analyse du Chemin Critique et des Marges d'un Projet
La détermination du chemin critique et le calcul des marges sont des outils essentiels en gestion de projet pour identifier les tâches prioritaires et gérer les délais. Le chemin critique représente la séquence de tâches qui détermine la durée minimale du projet. Les marges, quant à elles, indiquent la flexibilité disponible pour chaque tâche.
Voici les tâches d'un projet avec leurs durées et leurs précédences :
| Tâche | Durée (j) | Précédence |
|---|---|---|
| A | 4 | - |
| B | 4 | - |
| C | 6 | A |
| D | 3 | B |
| E | 3 | C, D |
| F | 2 | E |
| G | 3 | F |
| H | 2 | F |
| I | 8 | E |
| J | 4 | G, H |
A. Détermination du Chemin Critique
Le chemin critique du projet est la séquence de tâches qui, si l'une d'elles est retardée, retardera l'ensemble du projet. En analysant les dépendances et les durées, le chemin critique est : A → C → E → F → G → J.
B. Marges Libres et Totales des Tâches
La marge libre (Free Float) est le temps qu'une tâche peut être retardée sans retarder le début de la tâche suivante. La marge totale (Total Float) est le temps qu'une tâche peut être retardée sans retarder la date de fin du projet.
| Tâche | Marge libre (j) | Marge totale (j) |
|---|---|---|
| A | 0 | 0 |
| B | 0 | 3 |
| C | 0 | 0 |
| D | 3 | 3 |
| E | 0 | 0 |
| F | 0 | 0 |
| G | 0 | 0 |
| H | 1 | 1 |
| I | 1 | 1 |
| J | 0 | 0 |
Questions Fréquemment Posées sur la Gestion de Projet
Qu'est-ce que le chemin critique en gestion de projet ?
Le chemin critique est la plus longue séquence de tâches dépendantes dans un projet. Il représente la durée minimale pour achever le projet. Toute tâche sur le chemin critique n'a aucune marge de manœuvre et un retard sur l'une d'elles entraînera un retard de l'ensemble du projet.
Pourquoi est-il crucial de gérer les risques dans un projet ?
La gestion des risques est cruciale car elle permet d'anticiper les problèmes potentiels qui pourraient affecter le coût, le calendrier ou la performance du projet. En identifiant et en planifiant des réponses aux risques, les équipes peuvent minimiser les impacts négatifs et augmenter les chances de succès du projet.
Comment les marges (libre et totale) aident-elles à la planification ?
Les marges libre et totale fournissent une flexibilité dans l'ordonnancement des tâches. La marge libre indique le temps qu'une tâche peut être retardée sans affecter la tâche suivante. La marge totale indique le temps qu'une tâche peut être retardée sans affecter la date de fin du projet. Ces informations sont vitales pour l'allocation des ressources et la gestion des imprévus, permettant de prioriser les tâches sans marge.